Une tension démographique qui s’installe

Dans un contexte de tension démographique croissante, la ­neurologie fait partie des spécialités les plus difficiles à pourvoir, notamment dans les hôpitaux périphériques. Ces établissements, pourtant essentiels à l’organisation territoriale des soins, peinent à attirer de jeunes praticiens comme à fidéliser les plus expérimentés. Afin de mieux comprendre les raisons de cette désaffection et d’identifier des leviers concrets, notre équipe a mené une enquête auprès de 39 neurologues hospitaliers et libéraux, complétée par un second sondage auprès de 105 internes, toutes spécialités confondues.

Des neurologues lucides, mais pas résignés

Parmi les 39 neurologues interrogés, la majorité exerce à l’hôpital public, dont une part importante en centre hospitalier périphérique. Si tous reconnaissent la valeur et l’intérêt de l’exercice hospitalier, beaucoup soulignent la difficulté d’envisager un poste dans un établissement dépourvu de plateau technique complet. Près de huit répondants sur dix estiment qu’un hôpital sans IRM accessible en permanence, sans unité ­neurovasculaire ou sans électrophysiologie structurée ne peut aujourd’hui attirer durablement un neurologue.
À ce frein matériel s’ajoute la crainte de l’isolement professionnel. Environ deux tiers des répondants évoquent le manque d’échanges entre pairs, l’absence de réunions de concertation et la solitude dans la prise de décision. Les contraintes de garde, jugées parfois disproportionnées, et le manque de perspectives d’évolution — notamment en recherche et en enseignement — sont également cités comme des obstacles importants.
La vision n’est pas uniquement négative. De nombreux répondants rappellent les avantages d’un exercice en périphérie : une plus grande autonomie dans la pratique, une relation médecin-patient plus directe, un ancrage territorial fort, le sentiment d’appartenir à une communauté où les liens entre professionnels sont facilités et une meilleure qualité de vie. Autant de dimensions qui, pour certains, redonnent du sens à leur métier.

 

Les jeunes médecins : attirés par la qualité de vie, mais attentifs à l’accompagnement (Fig. 1)

 

Figure 1 – Illustration des attentes des praticiens.

 

L’enquête menée auprès de 105 internes, toutes spécialités confondues, apporte un éclairage complémentaire. La majorité d’entre eux reconnaissent les atouts des hôpitaux périphériques : un cadre de vie plus agréable, un coût du logement réduit et une charge de travail souvent perçue comme plus équilibrée. Près de sept internes sur dix citent la qualité de vie comme premier facteur d’attractivité.
Cependant, les jeunes praticiens insistent sur la nécessité d’un accompagnement au démarrage. Plus de 60 % évoquent le manque de soutien ou de mentorat lors de la prise de poste. Beaucoup redoutent “le saut dans le vide” : absence de formation continue, encadrement limité, ou difficultés administratives. L’isolement scientifique reste également une préoccupation majeure : la moitié des répondants déplorent le peu d’accès à la recherche clinique, aux congrès ou aux diplômes universitaires lorsque l’on s’éloigne des centres de référence.

Des leviers d’attractivité concrets

Face à ce constat, la direction des affaires médicales (DAM) en lien avec la gouvernance médicale peut activer un arsenal de leviers mêlant attractivité et particularité. Pour encourager les professionnels médicaux à choisir l’hôpital public périphérique, la DAM a à sa disposition plusieurs outils notamment contractuels, mais pas seulement… (Fig. 2).

 

 

Figure 2 – Illustration des leviers d’attractivité pour une direction des affaires médicales.

Dans le cadre d’un contrat pluri-annuel d’objectifs et de moyens, la DAM peut proposer quatre motifs de contrats différents prévus aux articles R.6152-334 à R.6152-394 du code de la santé publique pour obtenir une signature positive.

Motif 1 : la souplesse du PC (praticien contractuel)

Le premier motif est traditionnellement proposé pour des contrats de remplacement. Il constitue également un motif intéressant pour permettre au praticien de se forger un avis sur l’établissement. Plus qu’un contrat de courte durée c’est bien la promesse de la souplesse qui est proposée ici au professionnel médical de lui donner le temps de connaître l’établissement et de savoir s’il souhaite s’inscrire durablement dans cet établissement.

Motif 2 : l’attractivité du PC

Le deuxième motif est aussi décrié que réclamé. Par sa rémunération extrêmement attractive, il est un des leviers qui encouragent les professionnels à choisir l’hôpital public. Conditionnés par des objectifs d’ordre quantitatifs et qualitatifs, encadrés par des conditions d’éligibilité plus restrictives depuis décembre 2024, le fameux PC motif 2 permet d’attirer par des rémunérations alléchantes, mais pourront freiner la fidélisation en créant un gap important lors du retour au statut de PH, obligatoirement à abandonner pour pouvoir signer ce contrat.

 

Motif 3 : le statut comme visée du PC

Le troisième motif permet de constituer une proposition alliant rémunération attractive avec la prime d’engagement dans la carrière hospitalière donnant lieu à une autre convention (la PECH), la reprise de l’ancienneté et le déploiement de l’indemnité exclusive de service public (IESPE).

Motif 4 : la mixité du PC

Le quatrième motif est proposé aux professionnels médicaux exerçant en ville et souhaitant développer une activité hospitalière. Ce motif est proposé pour rompre avec l’exercice solitaire du médecin libéral et offrir un temps de travail en équipe en intégrant la communauté hospitalière.
Les professionnels médicaux ayant le statut de praticien hospitalier ne sont pas en reste et peuvent être convaincus par une mutation vers un centre hospitalier périphérique par des indemnités et autres primes d’exercice territorial (PET), d’engagement dans le service public exclusif (IESPE) ou bien encore se voir proposer une activité libérale.
Les arsenaux contractuels attractifs et temporaires sont proposés par tous les établissements publics périphériques. Parce qu’un PC motif 2 échelon 13 potentiellement proposé par tous les périphériques d’un territoire ne suffit pas… Comment un établissement périphérique peut-il se distinguer des autres tout en résistant à la concurrence des CHU, du privé et de l’intérim ?

L’hôpital périphérique doit tout d’abord proposer un réseau. L’idée d’un exercice “en archipel” plutôt qu’en vase clos s’impose désormais. La mise en place de conventions actives avec le CHU de rattachement, l’organisation de réunions de concertation pluridisciplinaires communes ou encore la participation à des staffs en visioconférence permettent de rompre l’isolement et de maintenir un lien scientifique vivant. La télémédecine, bien utilisée, peut aussi devenir un outil puissant d’intégration.
Le deuxième levier concerne l’accompagnement du début de carrière. La DAM doit absolument réaliser un temps de présentation des différentes possibilités qui s’offrent à un médecin après l’obtention de son RPPS pour l’aider à se répérer dans la jungle d’acronymes constituée par les PETs, PECHs, IESPE, MAD… Un véritable parcours d’intégration, associant tutorat, aide au logement, accompagnement administratif et temps dédié à la formation, représente un facteur d’attractivité majeur. Le sentiment d’être attendu, guidé et soutenu dans les premiers mois change profondément la perception du poste. Une DAM ne pouvant pas se distinguer par les contrats proposés doit sortir son épingle du jeu en proposant de la particularité. Elle peut proposer par exemple un temps d’échange pour comprendre les besoins du professionnel. Recruter un médecin ne revient pas seulement à combler une ligne dans un tableau des emplois, c’est coconstruire avec lui un projet de vie : sur quel projet médical souhaite-t-il être accompagné ? Souhaite-t-il venir à l’hôpital à pied ou en mobilité verte ? La voiture est-elle un impératif ? Pour quelle thématique de société souhaite-t-il s’investir (lutte contre les violences sexuelles et sexistes, développement durable, cybersécurité) ?
Le troisième levier est symbolique, mais pas anecdotique : il s’agit de redonner une image dynamique et valorisante de la périphérie. Mettre en avant les projets médicaux structurants, valoriser les activités existantes (neurologie générale, épilepsie, SEP, pathologies neurovasculaires légères) et communiquer sur les réussites locales permettent de donner du sens et de la visibilité à l’équipe. Plusieurs établissements ont déjà montré qu’un projet clair et bien défendu peut suffire à inverser la tendance. Les CH sont périphériques par rapport à un CHU, mais rayonnent pour tout un bassin de population. Un changement de sémantique doit impérativement être opéré : plus qu’une périphérie, un CH n’est-il pas plus un pivot ?
Enfin, la qualité de vie ne doit pas être négligée : souplesse d’organisation, postes mixtes CHU–périphérie, accompagnement du conjoint, et valorisation du cadre de vie territorial sont des arguments concrets, souvent décisifs, pour un jeune praticien en quête d’équilibre.

 

Faire connaître sa structure : un levier souvent sous-estimé

L’expérience récente de notre service de réanimation montre qu’un travail de communication structuré et cohérent peut réellement transformer l’attractivité d’un établissement. En 4 ans, grâce à une stratégie simple, mais constante, nous avons réussi à recruter neuf jeunes anesthésistes-réanimateurs et à atteindre aujourd’hui un effectif complet en réanimation — une situation rare dans un hôpital périphérique (Fig. 3).

 

 

Figure 3 – Faire connaître sa structure, un levier d’attractivité sous-estimé.

Assumer son identité…

Cette réussite repose avant tout sur une idée clé : faire connaître la structure, ses valeurs et son dynamisme, par et pour les médecins déjà présents. Pour cela, notre équipe a choisi de développer notre présence sur les réseaux sociaux, en particulier sur Instagram. Le compte du service, suivi par plus de 5 000 abonnés, sert à montrer le quotidien du service, la cohésion de l’équipe, sur un ton humoristique et décalé. L’objectif n’est pas la mise en scène, mais la transparence : donner à voir une réalité professionnelle vivante, stimulante et humaine. Plusieurs relais dans la presse locale ont participé à notre visibilité.

Faire connaissance réciproquement…

Parallèlement, notre équipe a publié plusieurs enquêtes auprès des jeunes praticiens afin de mieux comprendre leurs attentes concrètes : équilibre vie professionnelle/vie personnelle, valorisation des compétences, encadrement au démarrage, reconnaissance institutionnelle. Montrer que nous prenons ces attentes au sérieux a renforcé notre crédibilité et notre attractivité.
Sur le plan institutionnel, l’obtention des agréments d’accueil pour les internes a constitué une étape décisive. Elle a permis de renforcer la visibilité du service et d’attirer des internes qui, une fois sur place, deviennent souvent les meilleurs ambassadeurs. Nous avons également mis l’accent sur la qualité de vie au travail et les conditions matérielles d’installation : locaux rénovés, soutien administratif, flexibilité des plannings. La communication sur ces points est ouverte et transparente, y compris sur les niveaux de rémunération et le coût de la vie dans notre ville, souvent bien plus avantageux que dans les grands centres urbains.
Notre visibilité s’est également accrue grâce à une participation active aux enseignements régionaux et aux congrès : non seulement en tant qu’auditeurs, mais aussi comme orateurs, ce qui a permis de faire connaître le service au-delà de notre territoire. Nous entretenons par ailleurs un lien régulier avec le CHU de référence : participation aux bibliographies, aux réunions cliniques et aux formations, afin d’entretenir une présence “naturelle” auprès des internes et des jeunes spécialistes.
Tous les 6 mois, les médecins seniors peuvent être sollicités pour contacter les anciens internes pour prendre de leurs nouvelles et suivre leur parcours. Cette attention simple, mais sincère, contribue à entretenir un réseau fidèle et bienveillant. Plusieurs d’entre eux choisissent de revenir, séduits par un environnement qu’ils connaissaient déjà et où ils se sentaient valorisés.
En somme, cette stratégie de communication directe, incarnée et cohérente, a permis de changer l’image du service : de “poste isolé” à “équipe dynamique et reconnue”. L’attractivité médicale réside bien dans ce terme de séduction dans le sens latin du terme. Il s’agit de conduire vers soi. Ce modèle peut inspirer d’autres spécialités, notamment la neurologie, où les mêmes leviers — visibilité, transparence, réseau et accompagnement — peuvent être activés avec des résultats tout aussi concrets.

 

Repenser la périphérie comme un environnement propice au projet

 

Ces enquêtes croisées dessinent un paysage lucide, mais porteur d’espoir. Recruter un neurologue en hôpital périphérique n’est pas mission impossible : il faut proposer une identité collective et individuelle. On ne choisit pas de s’inscrire en périphérie, mais dans un pivot de territoire. Les praticiens exigent un écosystème qui leur permet d’exercer dans ces conditions cohérentes avec la complexité de leur spécialité. On ne choisit pas de s’isoler, mais d’opter pour des établissements d’accueil à échelle raisonnable en lien avec les grands CHU. On ne choisit pas un poste de repli, mais d’investir dans le lien — scientifique, humain et symbolique. C’est en réaffirmant la valeur clinique, la proximité et la richesse de cet exercice que les hôpitaux pourront à nouveau attirer des neurologues désireux de conjuguer exigence et humanité, travail en équipe et particularité.